La velocidad del cambio, la creciente complejidad de los negocios y la irrupción de nuevas tecnologías están redefiniendo el rol de quienes conducen equipos. En este escenario, desarrollar capacidades de liderazgo es una necesidad estratégica.
Para profundizar en este tema conversamos con Juan Hellers, Gerente de Excelencia Industrial de Laboratorios Richmond, un destacado especialista en transformación cultural, mejora continua y desarrollo de equipos, y Carlos Castro, director de SCS Consultores, y referente en supply chain, gestión de operaciones y transformación organizacional.
A lo largo de esta entrevista ambos comparten su visión sobre cómo se construyen las capacidades de conducción y qué desafíos enfrentan quienes asumen nuevos roles de gestión. Además, anticipan cuáles serán las competencias diferenciales en un contexto marcado por la inteligencia artificial y la transformación permanente.
Muchas organizaciones hablan de liderazgo, pero pocas invierten realmente en formarlo. ¿Por qué creés que desarrollar líderes dejó de ser una opción para convertirse en una necesidad estratégica?
Carlos Castro: El cambio de paradigma es brutal. Antes, el management tradicional se apoyaba en estructuras rígidas donde los procesos aguantaban casi todo. El mercado era más predecible y el jefe simplemente controlaba que la máquina funcionara. Hoy, en un mundo hiperconectado y con cadenas de suministro globales expuestas a disrupciones constantes, la rigidez es sinónimo de quiebre.
Invertir en liderazgos ya no es un «lujo de Recursos Humanos» porque la estrategia no la ejecutan los archivos de PowerPoint, la ejecuta la gente. Si no tenés líderes en todos los niveles capaces de tomar decisiones ágiles en el gemba (palabra japonesa para “el lugar donde ocurren las cosas”), la organización se paraliza. El desarrollo de líderes es la única forma de garantizar la resiliencia y la sostenibilidad del negocio a largo plazo. Es, literalmente, una ventaja competitiva.
Juan Hellers: Creo que durante mucho tiempo confundimos jefes con líderes. Y no son lo mismo. Un jefe puede apoyarse en la autoridad que le da el cargo. Un líder, en cambio, logra resultados a través de la influencia que genera en las personas.
Hoy eso es más importante que nunca. Las organizaciones son cada vez más complejas y los desafíos ya no los resuelve un área sola. Hay que trabajar de manera transversal, colaborando con distintas disciplinas y funciones. En ese contexto, la capacidad de influir, alinear y movilizar personas se vuelve fundamental.
Además, los resultados sostenibles no los generan las herramientas, los generan las personas. Podemos tener la mejor tecnología, los mejores procesos o las mejores metodologías, pero si no desarrollamos líderes que potencien a los equipos, esos resultados difícilmente se sostengan en el tiempo.
También creo que cambió la forma de entender el liderazgo. Hoy entendemos que el líder debe estar al servicio de la organización y de las personas. Eso implica salir del escritorio, ir al Gemba, escuchar, entender qué necesitan los equipos y ayudarlos a remover obstáculos.
Por eso desarrollar líderes ya no es un lujo ni un beneficio adicional. Es una necesidad estratégica.
Desde tu experiencia, ¿un líder se forma más en el aula o en los desafíos reales del día a día? ¿Qué rol cumplen el error, la experiencia y la mentoría en ese proceso?
Juan Hellers: Yo suelo apoyarme mucho en el modelo 70-20-10. Aproximadamente un 10% del aprendizaje viene de la formación formal, un 20% de la interacción con otros líderes y mentores, y un 70% ocurre haciendo.
Por eso creo que el liderazgo se aprende liderando. Se aprende cuando te toca enfrentar desafíos nuevos, gestionar conflictos, impulsar cambios o tomar decisiones difíciles.
También creo que el error cumple un papel fundamental. Me gusta decir que el que hace, se equivoca. El problema no es equivocarse. El problema es equivocarse y no aprender nada.
Cada error puede convertirse en una oportunidad para crear una mejor versión de líder. Y ahí aparece algo muy importante: la capacidad de aprender, desaprender y volver a aprender.
Y por supuesto la mentoría ayuda muchísimo. No para evitar errores, sino para acelerar el aprendizaje y aprovechar mejor cada experiencia.
Carlos Castro: Para mí no hay debate: el líder se forma en la trinchera, enfrentando la realidad. El aula es espectacular para estructurar el pensamiento, adquirir metodologías y darnos un marco conceptual sólido. Pero el liderazgo es una competencia relacional y de acción; no se aprende empatía leyendo sobre ella, se aprende ejerciéndola bajo presión.
En este proceso, el diseño del camino es clave:
El error: Es el mejor catalizador del aprendizaje, siempre y cuando la cultura corporativa no lo castigue, sino que lo capitalice. Como solemos decir en los sistemas de mejora continua, un error es un problema expuesto que nos permite rediseñar el proceso.
La experiencia: Es lo que te da el «olfato». Haber pasado por una implementación fallida de un sistema o una crisis por falta de producto para el cliente o de inventario por las nubes, te da una templanza que ningún libro te puede transmitir.
La mentoría: Es el acelerador. El mentor no te da las respuestas, te hace las preguntas correctas basados en sus propias cicatrices. Te ayuda a reflexionar sobre tu práctica diaria para que esa experiencia no sea solo «tiempo transcurrido», sino conocimiento asimilado.
Uno de los grandes desafíos es romper con el “siempre se hizo así”. ¿Cómo se forma a líderes capaces de cuestionar procesos, impulsar cambios y al mismo tiempo generar confianza en sus equipos?
Carlos Castro: Cuestionar el statu quo es indispensable para mejorar, pero si lo hacés desde la soberbia, generás resistencia inmediata. Acá es donde el Servant Leadership (Liderazgo de Servicio) muestra todo su poder. Para transformar procesos y mantener la confianza en simultáneo, el líder tiene que evitar el prejuicio y aprender a escuchar mucho: no se trata de juzgar a las personas, sino de analizar los procesos junto con ellas.
Cuando un líder se sienta con su equipo en la línea de producción o en el centro de distribución, escucha los dolores diarios de la operación y les pregunta: «¿Cómo los puedo ayudar a hacer esto más fácil y con menos fricción?», la resistencia se desploma. La confianza se construye involucrando a la gente en el codiseño del cambio. Si el equipo siente que el cambio viene a potenciar su trabajo y no a fiscalizarlo, se convierte en el principal impulsor de la innovación.
Juan Hellers: Creo que todo empieza por la curiosidad. Los líderes que impulsan cambios son personas que se preguntan permanentemente si existe una forma mejor de hacer las cosas.
Ahora bien, cuestionar no significa criticar. Hay una diferencia muy grande entre cuestionar un proceso y cuestionar a una persona. La mejora continua busca desafiar procesos, no desacreditar a quienes los ejecutan.
Por eso es tan importante salir del escritorio e ir al Gemba. Muchas veces las mejores oportunidades de mejora están frente a nuestros ojos, pero no las vemos porque estamos demasiado lejos de la operación. Cuando uno escucha a las personas que hacen el trabajo todos los días descubre problemas, oportunidades e ideas que no aparecen en ningún reporte.
Y algo que aprendí con los años es que el cambio no se impone. El cambio se construye. Se construye escuchando, involucrando a las personas y ayudándolas a entender el propósito detrás de cada transformación.
La confianza aparece cuando las personas sienten que forman parte de la solución y no que simplemente tienen que ejecutar una decisión tomada por otros.
¿Cuáles son los comportamientos o habilidades que hoy diferencian a un buen profesional de un verdadero líder dentro de una organización?
Juan Hellers: Para mí la diferencia es bastante simple. Un buen profesional obtiene resultados por lo que hace personalmente. Un líder obtiene resultados a través de las personas.
Muchas veces promovemos a alguien porque es el mejor técnico, el mejor analista o el mejor especialista. Pero liderar requiere desarrollar competencias diferentes.
Escuchar, dar feedback, influir sin imponer, gestionar conflictos, construir equipos, desarrollar talento y generar propósito son habilidades cada vez más importantes.
Pero si tuviera que elegir una sola, diría que es la capacidad de desarrollar otros líderes.
Yo siempre digo que uno se convierte verdaderamente en líder cuando deja de preguntarse cuántas personas lo siguen y empieza a preguntarse cuántos líderes está ayudando a formar.
Carlos Castro: Un buen profesional se destaca por su know-how técnico, su rigurosidad metodológica y su capacidad de entregar resultados individuales impecables. Es un ejecutor de alta performance.
El líder, en cambio, despliega habilidades que van mucho más allá de su descripción de tareas:
Visión sistémica: Entiende cómo cada eslabón de la cadena impacta en el cliente final; no defiende su quintita o su departamento.
Inteligencia emocional y empatía: Sabe leer el clima de su equipo y modular su comunicación.
Capacidad de desarrollo: Su éxito no se mide por lo que él hace, sino por lo que su equipo logra hacer gracias a su guía. El líder inspira, delega con responsabilidad y genera un espacio donde otros pueden brillar. El profesional maneja variables; el líder moviliza voluntades.
Muchas veces las empresas promueven excelentes técnicos a posiciones de liderazgo, pero sin preparación para gestionar personas. ¿Qué errores suelen aparecer en esa transición y cómo pueden evitarse?
Carlos Castro: Este es uno de los dolores de cabeza más comunes en las empresas. Promovemos al mejor ingeniero, al mejor planificador o al mejor especialista en logística y, si no lo preparamos, perdemos un técnico brillante y ganamos un jefe frustrado.
Los errores típicos en esta transición son dos:
- El micromanagement: Como el nuevo líder extraña la seguridad de lo que sabía hacer bien, se mete a controlar el detalle técnico de sus colaboradores, ahogándolos y perdiendo el foco estratégico.
- La falta de herramientas conversacionales: No saber cómo dar un feedback constructivo, cómo gestionar un conflicto interno o cómo motivar.
¿Cómo evitarlo? Con un plan de transición explícito. No podemos soltarles la mano. Hay que entrenarlos formalmente en habilidades blandas antes y durante el movimiento, y asegurarles el acompañamiento de un mentor que los ayude a entender que ahora su entregable ya no es el análisis técnico, sino el desarrollo y el bienestar de las personas que hacen ese análisis.
Juan Hellers: Es una situación muy común. La organización promueve a alguien porque es técnicamente brillante, pero nadie le enseñó a liderar personas.
Entonces aparece el micromanagement, la dificultad para delegar y la necesidad de intervenir en todo. Sin darse cuenta, la persona intenta seguir siendo el mejor técnico del equipo en lugar de convertirse en el líder del equipo.
Y eso suele generar un efecto contrario al que se busca. El líder se sobrecarga y el equipo deja de crecer.
La transición ocurre cuando entendemos que nuestro trabajo ya no es resolver todos los problemas. Nuestro trabajo es desarrollar la capacidad del equipo para resolverlos.
Por eso la formación y la mentoría son tan importantes. Nadie nace sabiendo liderar. Así como enseñamos habilidades técnicas, también tenemos que enseñar habilidades de liderazgo.
Si tuvieras que darle un consejo a alguien que hoy empieza a liderar equipos, ¿qué hábito o mentalidad debería desarrollar desde el primer día para construir un liderazgo sostenible?
Juan Hellers: Le diría una sola palabra: escuchar. Antes de cambiar procesos, indicadores o estructuras, escuchá.
Escuchá qué preocupa a las personas, qué las motiva, qué dificultades enfrentan y qué esperan del futuro.
Muchas veces los nuevos líderes sienten la presión de demostrar resultados rápidamente. Pero los resultados sostenibles se construyen sobre relaciones de confianza.
Y la confianza no se exige. Se gana.
Cuando las personas sienten que son escuchadas, que son valoradas y que su opinión importa, aparece el compromiso. Y cuando aparece el compromiso, los resultados llegan mucho más rápido.
Carlos Castro: Si tuviera que elegir un solo hábito para recomendarle a alguien que arranca, le diría: desarrollá el hábito de la escucha activa y humilde.
Salí de la oficina, caminá la operación, conversá con la gente que está en el día a día. Tu mentalidad desde el primer minuto tiene que ser la de un facilitador: «Mi rol no es dar órdenes para demostrar que soy el jefe; mi rol es remover los obstáculos que le impiden a mi equipo hacer un trabajo extraordinario». El liderazgo sostenible se construye desde el respeto mutuo, no desde el cartel en la puerta. Si ponés el foco en servir a tu equipo, la autoridad te la van a dar ellos de forma natural, sin necesidad de imponer el poder formal.
La inteligencia artificial está transformando la forma en que trabajamos, tomamos decisiones y desarrollamos talento. Desde tu mirada, ¿cuál es hoy el principal desafío que enfrenta un líder en un contexto donde la IA empieza a ocupar un rol cada vez más presente en las organizaciones?
Carlos Castro: La IA está redefiniendo las reglas del juego a una velocidad inédita. Nos da una capacidad analítica asombrosa para optimizar proyecciones, procesar datos y automatizar tareas repetitivas. Pero ahí radica justamente el mayor desafío para nosotros: el líder actual debe ser el garante de la humanidad dentro de la organización.
A medida que la tecnología se hace cargo de lo transaccional y lo predictivo, el valor humano se desplaza hacia la creatividad, el juicio ético, la empatía y la contención emocional de los equipos en entornos de altísima incertidumbre. El desafío no es aprender a usar la herramienta —que hay que hacerlo—, sino lograr que la IA potencie a las personas en lugar de alienarlas. En un mundo cada vez más algorítmico, el liderazgo tiene que ser más humano que nunca.
Juan Hellers: Creo que el gran desafío es aprender a combinar inteligencia artificial con inteligencia humana.
La IA va a cambiar muchas tareas, muchos procesos y muchas formas de trabajar. Nos obliga a aprender, desaprender y volver a aprender más rápido que nunca.
Pero hay algo que sigue siendo profundamente humano: la capacidad de inspirar, desarrollar personas, generar confianza, construir equipos y tomar decisiones considerando aspectos éticos y humanos.
La tecnología puede ayudarnos a analizar más datos, detectar patrones o automatizar actividades. Pero sigue siendo el líder quien debe darle sentido a esa información y movilizar a las personas hacia un objetivo común.
Por eso no creo que la pregunta sea si la IA va a reemplazar a los líderes. La pregunta es qué líderes van a aprender a trabajar junto con la IA.
Los que logren combinar tecnología con humanidad serán quienes marquen la diferencia en los próximos años.
Las herramientas pueden optimizar procesos. La tecnología puede acelerar resultados. Pero siguen siendo los líderes quienes transforman culturas, desarrollan personas y construyen el futuro de las organizaciones.