En un contexto en el que los líderes enfrentan desafíos cada vez más complejos, el Executive Coaching se consolida como una herramienta para acompañar el desarrollo del liderazgo, la toma de decisiones y las distintas etapas de una carrera profesional.
Conversamos con Florencia Rodriguez Girado, Strategic Partner – Executive Coaching en HALO Executive Search, sobre el valor de contar con espacios de reflexión y acompañamiento personalizados, los desafíos que surgen en momentos de transición y la importancia de integrar una mirada humana y de negocio.
En la entrevista, Florencia comparte su experiencia y reflexiona sobre cómo el coaching puede generar transformaciones que van más allá del desarrollo individual, impactando también en los equipos y las organizaciones.
¿Qué valor puede aportar hoy el Executive Coaching a una persona que ocupa una posición ejecutiva? ¿Y a una empresa?
Cuanto más senior es una posición, más decisiones hay que tomar y, paradójicamente, menos espacios existen para mostrar dudas, revisar una situación o simplemente pensar en voz alta.
El Executive Coaching ofrece un espacio externo, confidencial y sin juicio para tomar perspectiva, ampliar la mirada, reconocer patrones y transformar reflexión en nuevas acciones.
Para la empresa, el impacto va mucho más allá de la persona. Cuando un líder modifica la manera de conversar, decidir, delegar o gestionar una tensión, algo empieza a cambiar también en su equipo.
Por eso me gusta pensar el coaching no solamente como una herramienta frente a una dificultad, sino como una inversión en liderazgo, evolución y potencial.
¿En qué momentos de una carrera profesional considerás que un proceso de Executive Coaching puede generar mayor valor?
No creo que haya que esperar a que algo esté mal. Muchas veces el coaching genera mayor valor precisamente cuando algo está cambiando: una incorporación, una promoción, un nuevo equipo, una transformación del negocio, una redefinición profesional o el cierre de una etapa.
Son momentos en los que no cambia solamente el contexto. También puede ser necesario revisar nuestra manera de liderar, nuestras prioridades y qué nuevas capacidades necesitamos desarrollar para lo que viene.
Conocí personalmente el coaching en un momento de fuerte crecimiento profesional, cuando me estaba preparando para asumir mayores responsabilidades. Ese espacio me ayudó a ampliar la mirada sobre mi manera de liderar, reconocer fortalezas y aspectos a desarrollar, y prepararme para el desafío de una forma más consciente y sostenible.
El coach no me indicaba qué hacer ni me daba respuestas. Me ayudaba a hacerme mejores preguntas y a encontrar nuevas alternativas.
Por eso creo queel coaching es especialmente valioso en los momentos de mayor potencial de transformación.
¿Por qué es importante que un proceso de Executive Coaching se diseñe en función de la persona, su momento profesional y el contexto de la organización, en lugar de partir de un modelo estándar?
Porque dos personas pueden estar atravesando exactamente la misma situación y necesitar cosas completamente diferentes.
Dos ejecutivos pueden recibir una misma promoción. Uno quizás necesite trabajar delegación; otro ganar seguridad para ocupar el rol; otro desarrollar influencia o revisar cómo vincularse con un equipo que hasta ayer era par.
Por eso, el punto de partida nunca debería ser el programa; debería ser la persona.
Hay que comprender quién es, qué momento está atravesando y cuál es el desafío que plantea el contexto. Y recién desde ahí diseñar el acompañamiento.
Eso también implica flexibilidad para integrar coaching, mentoring, entrenamiento o especialistas específicos cuando el proceso lo requiera.
¿Qué tipo de conversaciones, capacidades o herramientas puede ayudar a desarrollar el Executive Coaching frente a un nuevo desafío profesional?
Depende de cada persona, pero aparecen con frecuencia temas como autoconocimiento, delegación, conversaciones difíciles, feedback, gestión emocional, toma de decisiones, influencia, comunicación y construcción de confianza.
Frente a un nuevo desafío hay una pregunta especialmente poderosa:
¿Qué de lo que me hizo exitoso hasta acá necesito conservar y qué necesito transformar para lo que viene?
Una promoción no implica solamente más responsabilidad. Muchas veces exige dejar de apoyarnos exclusivamente en aquello que nos hizo exitosos para desarrollar nuevas maneras de generar impacto
Por eso los cambios de rol también pueden ser cambios de identidad profesional.
Y ahí el coaching ayuda a hacer consciente esa transición y convertirla en aprendizaje y acción.
¿Qué desafíos aparecen habitualmente cuando una persona asume un nuevo rol o llega a una nueva organización y cómo puede acompañarlos un proceso de Soft Landing?
Cuando alguien llega a una nueva organización hay muchísimo que aprender y una gran parte de eso no está escrito.
No alcanza con conocer el negocio o el organigrama. Hay que leer una cultura, comprender cómo se toman realmente las decisiones, identificar stakeholders, construir confianza y, al mismo tiempo, empezar a generar resultados.
Por eso es importante diferenciar incorporarse de integrarse.
El Soft Landing acompaña ese proceso de integración ofreciendo un espacio donde el ejecutivo pueda contrastar lo que observa, ordenar prioridades y preguntarse: ¿qué estoy entendiendo bien?, ¿qué todavía necesito leer mejor?, ¿dónde conviene acelerar y dónde conviene observar antes de actuar?
El objetivo es que pueda comprender el contexto, construir vínculos y desplegar su potencial de manera más rápida y sostenible.
¿Qué significa pensar el Offboarding como una experiencia integral y cómo se diferencia de una mirada tradicional del Outplacement?
Significa ampliar la pregunta. Una salida no es solamente: “¿cómo consigo mi próximo trabajo?”
Cuando una persona deja una organización pueden movilizarse también su identidad profesional, sus vínculos, sus rutinas y la idea que tenía construida sobre su futuro.
Por supuesto que hay herramientas necesarias: CV, LinkedIn, marca personal, networking, entrevistas, lectura de mercado. Pero eso es solo una parte.
También hay que poder procesar lo vivido, poner en valor la experiencia acumulada, recuperar perspectiva y explorar qué quiere esa persona para la próxima etapa.
Y hay una idea central: el próximo capítulo no tiene por qué parecerse al anterior.
Puede ser otra posición, un proyecto propio, un cambio de industria, una actividad independiente o una combinación de caminos.
Por eso preferimos pensar el Offboarding como un proceso de transición y reinvención profesional, no solamente de reinserción laboral.
¿Qué rol puede tener el Executive Coaching para el área de RRHH y quienes lideran equipos, cuando deben acompañar momentos de cambio o conversaciones difíciles?
Puede ser un gran aliado. RR.HH. y los líderes conocen la organización, el contexto y a las personas. Pero justamente porque forman parte de ese sistema, hay momentos en los que una mirada externa, neutral y confidencial puede aportar algo diferente.
El coach puede ayudar a preparar una conversación difícil, revisar una situación, desafiar una interpretación o explorar alternativas antes de actuar.
No viene a reemplazar al líder ni a Recursos Humanos.
Amplía la capacidad de acompañamiento que la organización puede ofrecer y, en situaciones sensibles, también evita que RR.HH. tenga que ocupar todos los roles al mismo tiempo.
¿Cómo se traduce un buen proceso de Executive Coaching en resultados que trascienden a la persona y generan valor para el equipo y la organización?
El liderazgo tiene un enorme efecto multiplicador.
Cuando un líder escucha de otra manera, delega mejor, genera autonomía, tiene conversaciones más claras o gestiona distinto una situación de tensión, el impacto empieza a extenderse a quienes trabajan con él.
Eso puede traducirse en mayor confianza, mejores conversaciones, equipos más autónomos, menos desgaste y una mayor capacidad para atravesar cambios.
Y hay algo que también considero importante: alto desempeño y bienestar no deberían ser territorios enfrentados.
Los equipos más potentes pueden tener ambición, exigencia y estándares altos y, al mismo tiempo, confianza, disfrute y una energía compartida que hace posibles objetivos muy desafiantes.
Por eso el Executive Coaching puede comenzar como un proceso individual y terminar generando un impacto profundamente colectivo.
¿Por qué una organización o una persona en una posición ejecutiva debería considerar la propuesta de HALO Executive Coaching? ¿Qué diferencial encuentra en este modelo de acompañamiento?
Hay una idea que sintetiza nuestra mirada: No todos los líderes necesitan lo mismo, pero todos atraviesan momentos que pueden transformar su carrera.
Por eso no partimos de soluciones estándar. Partimos de comprender a la persona, el momento que está atravesando y el desafío de la organización. Desde ahí diseñamos el acompañamiento e integramos las miradas que sean necesarias: coaching ejecutivo, mentoring, comunicación, carrera, conocimiento del mercado laboral y especialistas específicos.
También buscamos combinar algo que para nosotros es fundamental: mirada humana y mirada de negocio.
En mi caso, llego a HALO después de haber conocido estos procesos desde distintos lugares: como ejecutiva, liderando negocios y equipos; como coachee en un momento relevante de mi carrera; atravesando después una reinvención profesional; y desde hace diez años acompañando a otros líderes.
Con el tiempo entendí que no cambié tanto de propósito como de lugar desde el cual ejercerlo.
Esa integración entre negocio, personas y transformación es parte de la mirada que queremos aportar desde HALO Executive Coaching.
HALO ya acompañaba a las organizaciones en la identificación y elección del talento adecuado para cada desafío. Con HALO Executive Coaching ampliamos ese recorrido para acompañar también lo que sucede después: cuando ese talento se incorpora, crece, se transforma, necesita redefinirse o empieza a construir un nuevo capítulo profesional.