(Por Victoria Hernando, Chief Marketing Officer – CMO de e-ABC Learning) Dos empresas pueden incorporar la misma tecnología, contratar una capacitación similar e incluso perseguir objetivos de negocio parecidos. No obstante, los resultados del aprendizaje pueden ser completamente distintos.
La explicación no necesariamente reside en la calidad del curso o en la capacidad de las personas. Muchas veces se encuentra en las razones por las cuales cada organización desarrolla su propia manera de aprender.
Así como las empresas tienen una cultura, una forma de tomar decisiones y determinados estilos de liderazgo, también construyen —consciente o inconscientemente— una cultura de aprendizaje. Hay compañías que aprenden experimentando, otras necesitan primero comprender y sistematizar, y algunas comparten rápidamente el conocimiento.
Cuando una organización busca desarrollar nuevas capacidades, copiar el modelo de aprendizaje de otra empresa rara vez alcanza. El desafío es entender qué condiciones necesita para que el conocimiento circule, se incorpore y termine transformando la manera de trabajar.
La cultura también determina cómo se aprende
El aprendizaje organizacional no sucede por fuera de la cultura. Está atravesado por ella. En una empresa donde equivocarse tiene un costo elevado, por ejemplo, es probable que las personas sean más cautelosas a la hora de experimentar con una habilidad nueva. En otra compañía donde probar, revisar y volver a intentar, forma parte de la dinámica cotidiana, el aprendizaje puede producirse de una manera mucho más exploratoria.
Lo mismo ocurre con el aprendizaje colaborativo. Hay organizaciones donde compartir conocimiento entre áreas es parte natural del trabajo y otras donde la información circula principalmente dentro de cada equipo.
Incluso el liderazgo influye. Un manager que pregunta qué aprendió su equipo, habilita espacios para probar nuevas herramientas y comparte sus propios aprendizajes envía un mensaje diferente de aquel que considera la capacitación como una actividad separada del trabajo.
La forma en que una empresa aprende es, en gran medida, un reflejo de la forma en que trabaja.
No todas las organizaciones necesitan el mismo modelo de aprendizaje
La lógica de identificar una necesidad, diseñar un curso, convocar participantes y medir asistencia o finalización, si bien sigue teniendo utilidad, resulta insuficiente frente a contextos donde las habilidades necesarias cambian cada vez más rápido.
Hoy una organización puede necesitar desarrollar conocimientos técnicos específicos, mientras otra busca fortalecer capacidades de liderazgo, pensamiento crítico, comunicación, gestión de proyectos o uso de inteligencia artificial. Incluso dentro de una misma compañía, diferentes áreas pueden necesitar aprender de maneras distintas.
Un equipo tecnológico puede beneficiarse especialmente de laboratorios y experimentación. Un equipo comercial puede aprender mejor trabajando sobre situaciones reales con clientes. Mientras quienes ocupan posiciones de liderazgo pueden necesitar espacios de intercambio, práctica y reflexión sobre experiencias concretas.
La pregunta deja entonces de ser únicamente “¿qué capacitación necesitamos?” para incorporar otra igual de importante: “¿cómo necesitamos aprender?”
El contexto de trabajo modifica el aprendizaje
También existen diferencias relacionadas con la propia estructura de cada organización. No aprende de la misma manera una compañía con miles de colaboradores distribuidos en diferentes países que una empresa de 150 personas trabajando mayormente en un mismo lugar. Tampoco enfrenta los mismos desafíos una organización industrial con personal operativo, una compañía tecnológica con equipos híbridos o una empresa de servicios profesionales.
Horarios, roles, disponibilidad, acceso a dispositivos, dispersión geográfica, madurez digital y características del negocio condicionan la experiencia. Por eso, una estrategia efectiva de aprendizaje necesita integrarse a la realidad laboral y no competir permanentemente contra ella.
Si para aprender una persona debe encontrar tiempo fuera de su jornada, navegar plataformas complejas o consumir contenidos alejados de sus problemas cotidianos, la capacitación corre el riesgo de convertirse en una obligación más.
En cambio, cuando el aprendizaje aparece en el momento adecuado y conectado con una necesidad concreta, las posibilidades de aplicación aumentan.
Aprender no es solamente consumir contenido
Uno de los cambios más relevantes consiste en dejar de pensar el aprendizaje como sinónimo de cursos. Más aún, teniendo en cuenta que las personas también aprenden resolviendo problemas, observando a colegas, participando de proyectos, recibiendo feedback, utilizando nuevas herramientas, conversando con especialistas y enfrentándose a situaciones que las obligan a desarrollar capacidades diferentes.
Una organización puede contar con un amplio catálogo de contenidos y, aún así, tener dificultades para aprender. La diferencia está en qué ocurre después del contenido, para lo cuál es fundamental preguntarse si existe la posibilidad de aplicar lo aprendido, si los líderes acompañan ese proceso, si hay espacios para compartir experiencias, si se reconocen los nuevos conocimientos y si las personas pueden aprender unas de otras.
Cuando estas condiciones aparecen, el aprendizaje deja de ser un evento y comienza a formar parte de la operación cotidiana.
La velocidad también es diferente
No todas las organizaciones pueden —ni necesitan— aprender al mismo ritmo. En determinados sectores, la incorporación rápida de nuevas capacidades puede convertirse en una ventaja competitiva. En otros, existen procesos regulatorios, tecnológicos u operativos que requieren ciclos de adopción más largos. Incluso dentro de una misma empresa pueden convivir distintas velocidades.
La llegada de la inteligencia artificial lo muestra con claridad. Algunos equipos pueden experimentar inmediatamente con nuevas herramientas, otros necesitan primero definir criterios de seguridad, gobernanza, privacidad o calidad antes de incorporarlas a procesos críticos. Pretender que toda la organización avance exactamente al mismo ritmo puede generar frustración o resistencia.
Una estrategia madura de aprendizaje reconoce esas diferencias y construye recorridos capaces de acompañarlas.
El verdadero desafío: construir una organización que pueda aprender
El objetivo de una estrategia de formación no debería limitarse a acumular horas de capacitación o aumentar la cantidad de cursos completados. Lo que debería determinar una organización es si está desarrollando una mayor capacidad para aprender y adaptarse.
Eso implica observar diferentes indicadores. No solamente cuántas personas participaron de una capacitación, sino cuánto conocimiento llegó al trabajo cotidiano, qué habilidades nuevas comenzaron a utilizarse, qué problemas pueden resolverse ahora de otra manera, qué conocimiento circula entre equipos y qué capacidades será necesario desarrollar después.
Desde esta perspectiva, aprender se convierte en una capacidad organizacional, y probablemente allí esté una de las mayores diferencias entre las empresas que simplemente capacitan y aquellas que construyen una verdadera cultura de aprendizaje.
No existe una única fórmula
Buscar mejores prácticas sigue siendo valioso. Conocer qué hacen otras compañías también. Pero trasladar directamente un modelo de aprendizaje sin considerar la propia cultura puede producir el efecto contrario al esperado, ya que la estrategia más sofisticada no necesariamente es la más adecuada.
Una empresa necesita entender cómo trabajan sus personas, qué las motiva a aprender, qué obstáculos encuentran, cómo circula el conocimiento, qué rol cumplen sus líderes y qué capacidades necesita desarrollar para ejecutar su estrategia.
A partir de allí puede diseñar su propio ecosistema: formación estructurada, experiencias prácticas, mentorías, comunidades, contenidos breves, aprendizaje entre pares, proyectos desafiantes o combinaciones de estos formatos.
Cada empresa aprende de una manera diferente porque también son diversas su cultura, su historia, su negocio, sus personas y su forma de organizar el trabajo, las cuales construyen un contexto particular.
El desafío, entonces, no es encontrar la fórmula universal para aprender, sino descubrir cuál es la forma de aprender que mejor permite a esa organización evolucionar.
Foto de Scott Graham en Unsplash