Pero existe otro costo mucho más difícil de calcular: el conocimiento que se va con esa persona. No se trata solamente de lo que sabía hacer ni de la información que estaba almacenada en sus documentos. En muchos casos, quien se desvincula se lleva consigo una parte de la memoria de la organización: criterios construidos a partir de la experiencia, relaciones de confianza, formas de resolver problemas, conocimiento sobre clientes, proveedores y equipos, antecedentes de decisiones y aprendizajes que nunca llegaron a quedar registrados.

Ese capital invisible puede ser mucho más difícil de reemplazar que una posición.

El conocimiento que no aparece en ningún manual

Una organización puede contar con procesos documentados, sistemas de gestión, procedimientos y repositorios de información. Sin embargo, una parte importante de su conocimiento continúa estando en las personas.

Es lo que suele denominarse conocimiento tácito: aquello que alguien aprendió haciendo, observando, equivocándose, resolviendo situaciones y acumulando experiencia.

Un ejecutivo puede conocer qué cliente necesita una conversación antes de recibir una propuesta formal. Un responsable de operaciones puede identificar rápidamente por qué determinado proceso suele trabarse. Un líder puede saber qué antecedentes explican una decisión que, vista desde afuera, parece poco lógica. Difícilmente todo eso aparezca en una descripción de puesto.

Reemplazar a una persona no significa reemplazar automáticamente el conocimiento que concentraba.

Cuando la salida expone una dependencia

Las desvinculaciones también funcionan como una prueba para las organizaciones. BCuando la salida de una persona genera preguntas como “¿quién sabe cómo se hace esto?”, “¿dónde está esa información?” o “¿quién tenía la relación con este cliente?”, aparece una señal relevante: parte del funcionamiento dependía más de una persona que de una capacidad organizacional.

El problema se vuelve especialmente crítico en posiciones estratégicas, técnicas o de liderazgo que acumularon conocimiento durante varios años. Cuanto mayor es la concentración, mayor puede ser la vulnerabilidad frente a una salida inesperada.

Esto no implica que todo el conocimiento pueda —o deba— documentarse. Sería imposible transformar cada experiencia en un procedimiento. El desafío es identificar qué conocimiento resulta crítico para la continuidad del negocio y generar mecanismos para que pueda circular.

La transferencia debería empezar antes de una renuncia

Muchas organizaciones comienzan a pensar en la transferencia de conocimiento cuando reciben una renuncia o definen una desvinculación. Para entonces, el tiempo suele jugar en contra.

En pocas semanas se intenta documentar procesos, organizar reuniones de transición, presentar contactos y explicar decisiones acumuladas durante meses o años.

Una gestión más sostenible propone exactamente lo contrario: hacer que el conocimiento circule mientras las personas forman parte de la organización.

Equipos con mayor colaboración, documentación de decisiones relevantes, proyectos compartidos, mentorías, planes de sucesión y espacios de intercambio reducen la dependencia de personas específicas. También permiten que la experiencia de quienes llevan más tiempo se convierta progresivamente en una capacidad colectiva.

La pregunta deja de ser únicamente quién sabe hacer determinada tarea y pasa a ser cuánto de ese conocimiento puede utilizar el resto de la organización.

El liderazgo también deja conocimiento

En posiciones ejecutivas, la conversación adquiere otra dimensión. Un líder que deja una compañía no solo libera una posición dentro del organigrama. También puede llevarse conocimiento sobre la historia de determinadas decisiones, vínculos con actores clave, lectura del negocio, dinámicas internas y criterios que utilizaba para priorizar.

Por eso, la planificación de sucesión no debería limitarse a identificar posibles reemplazos. También necesita contemplar qué capacidades, relaciones y conocimiento deberían preservarse ante una transición.

Incluso una búsqueda ejecutiva exitosa puede encontrarse con dificultades si quien asume recibe el cargo, pero no el contexto necesario para comprenderlo.

Seleccionar al profesional adecuado sigue siendo fundamental. Crear las condiciones para que pueda acceder rápidamente al conocimiento relevante también lo es.

De retener personas a preservar capacidades

Las organizaciones necesitan trabajar para retener talento clave, pero ninguna estrategia de retención puede eliminar completamente la rotación. Las personas cambian de trabajo, desarrollan nuevos intereses, se jubilan o simplemente deciden iniciar otra etapa profesional.

La verdadera fortaleza no consiste en lograr que nadie se vaya, sino en evitar que cada salida implique comenzar nuevamente desde cero. Lo cual requiere pensar el conocimiento como un activo organizacional.

Antes de una desvinculación, entonces, hay una pregunta que puede resultar tan importante como quién ocupará la posición: ¿Qué sabe esta persona que la organización todavía no aprendió a conservar?

La respuesta permite mirar las transiciones desde otra perspectiva, porque cuando alguien se va, reemplazar su posición puede llevar algunos meses, pero reconstruir todo el conocimiento que se fue con ella puede llevar mucho más tiempo.

La explicación no necesariamente reside en la calidad del curso o en la capacidad de las personas. Muchas veces se encuentra en las razones por las cuales cada organización desarrolla su propia manera de aprender.

Así como las empresas tienen una cultura, una forma de tomar decisiones y determinados estilos de liderazgo, también construyen —consciente o inconscientemente— una cultura de aprendizaje. Hay compañías que aprenden experimentando, otras necesitan primero comprender y sistematizar, y algunas comparten rápidamente el conocimiento.

Cuando una organización busca desarrollar nuevas capacidades, copiar el modelo de aprendizaje de otra empresa rara vez alcanza. El desafío es entender qué condiciones necesita para que el conocimiento circule, se incorpore y termine transformando la manera de trabajar.

La cultura también determina cómo se aprende

El aprendizaje organizacional no sucede por fuera de la cultura. Está atravesado por ella. En una empresa donde equivocarse tiene un costo elevado, por ejemplo, es probable que las personas sean más cautelosas a la hora de experimentar con una habilidad nueva. En otra compañía donde probar, revisar y volver a intentar, forma parte de la dinámica cotidiana, el aprendizaje puede producirse de una manera mucho más exploratoria.

Lo mismo ocurre con el aprendizaje colaborativo. Hay organizaciones donde compartir conocimiento entre áreas es parte natural del trabajo y otras donde la información circula principalmente dentro de cada equipo.

Incluso el liderazgo influye. Un manager que pregunta qué aprendió su equipo, habilita espacios para probar nuevas herramientas y comparte sus propios aprendizajes envía un mensaje diferente de aquel que considera la capacitación como una actividad separada del trabajo.

La forma en que una empresa aprende es, en gran medida, un reflejo de la forma en que trabaja.

No todas las organizaciones necesitan el mismo modelo de aprendizaje

La lógica de identificar una necesidad, diseñar un curso, convocar participantes y medir asistencia o finalización, si bien sigue teniendo utilidad, resulta insuficiente frente a contextos donde las habilidades necesarias cambian cada vez más rápido.

Hoy una organización puede necesitar desarrollar conocimientos técnicos específicos, mientras otra busca fortalecer capacidades de liderazgo, pensamiento crítico, comunicación, gestión de proyectos o uso de inteligencia artificial. Incluso dentro de una misma compañía, diferentes áreas pueden necesitar aprender de maneras distintas.

Un equipo tecnológico puede beneficiarse especialmente de laboratorios y experimentación. Un equipo comercial puede aprender mejor trabajando sobre situaciones reales con clientes. Mientras quienes ocupan posiciones de liderazgo pueden necesitar espacios de intercambio, práctica y reflexión sobre experiencias concretas.

La pregunta deja entonces de ser únicamente “¿qué capacitación necesitamos?” para incorporar otra igual de importante: “¿cómo necesitamos aprender?”

El contexto de trabajo modifica el aprendizaje

También existen diferencias relacionadas con la propia estructura de cada organización. No aprende de la misma manera una compañía con miles de colaboradores distribuidos en diferentes países que una empresa de 150 personas trabajando mayormente en un mismo lugar. Tampoco enfrenta los mismos desafíos una organización industrial con personal operativo, una compañía tecnológica con equipos híbridos o una empresa de servicios profesionales.

Horarios, roles, disponibilidad, acceso a dispositivos, dispersión geográfica, madurez digital y características del negocio condicionan la experiencia. Por eso, una estrategia efectiva de aprendizaje necesita integrarse a la realidad laboral y no competir permanentemente contra ella.

Si para aprender una persona debe encontrar tiempo fuera de su jornada, navegar plataformas complejas o consumir contenidos alejados de sus problemas cotidianos, la capacitación corre el riesgo de convertirse en una obligación más.

En cambio, cuando el aprendizaje aparece en el momento adecuado y conectado con una necesidad concreta, las posibilidades de aplicación aumentan.

Aprender no es solamente consumir contenido

Uno de los cambios más relevantes consiste en dejar de pensar el aprendizaje como sinónimo de cursos. Más aún, teniendo en cuenta que las personas también aprenden resolviendo problemas, observando a colegas, participando de proyectos, recibiendo feedback, utilizando nuevas herramientas, conversando con especialistas y enfrentándose a situaciones que las obligan a desarrollar capacidades diferentes.

Una organización puede contar con un amplio catálogo de contenidos y, aún así, tener dificultades para aprender. La diferencia está en qué ocurre después del contenido, para lo cuál es fundamental preguntarse si existe la posibilidad de aplicar lo aprendido, si los líderes acompañan ese proceso, si hay espacios para compartir experiencias, si se reconocen los nuevos conocimientos y si las personas pueden aprender unas de otras.

Cuando estas condiciones aparecen, el aprendizaje deja de ser un evento y comienza a formar parte de la operación cotidiana.

La velocidad también es diferente

No todas las organizaciones pueden —ni necesitan— aprender al mismo ritmo. En determinados sectores, la incorporación rápida de nuevas capacidades puede convertirse en una ventaja competitiva. En otros, existen procesos regulatorios, tecnológicos u operativos que requieren ciclos de adopción más largos. Incluso dentro de una misma empresa pueden convivir distintas velocidades.

La llegada de la inteligencia artificial lo muestra con claridad. Algunos equipos pueden experimentar inmediatamente con nuevas herramientas, otros necesitan primero definir criterios de seguridad, gobernanza, privacidad o calidad antes de incorporarlas a procesos críticos. Pretender que toda la organización avance exactamente al mismo ritmo puede generar frustración o resistencia.

Una estrategia madura de aprendizaje reconoce esas diferencias y construye recorridos capaces de acompañarlas.

El verdadero desafío: construir una organización que pueda aprender

El objetivo de una estrategia de formación no debería limitarse a acumular horas de capacitación o aumentar la cantidad de cursos completados. Lo que debería determinar una organización es si está desarrollando una mayor capacidad para aprender y adaptarse.

Eso implica observar diferentes indicadores. No solamente cuántas personas participaron de una capacitación, sino cuánto conocimiento llegó al trabajo cotidiano, qué habilidades nuevas comenzaron a utilizarse, qué problemas pueden resolverse ahora de otra manera, qué conocimiento circula entre equipos y qué capacidades será necesario desarrollar después.

Desde esta perspectiva, aprender se convierte en una capacidad organizacional, y probablemente allí esté una de las mayores diferencias entre las empresas que simplemente capacitan y aquellas que construyen una verdadera cultura de aprendizaje.

No existe una única fórmula

Buscar mejores prácticas sigue siendo valioso. Conocer qué hacen otras compañías también. Pero trasladar directamente un modelo de aprendizaje sin considerar la propia cultura puede producir el efecto contrario al esperado, ya que la estrategia más sofisticada no necesariamente es la más adecuada.

Una empresa necesita entender cómo trabajan sus personas, qué las motiva a aprender, qué obstáculos encuentran, cómo circula el conocimiento, qué rol cumplen sus líderes y qué capacidades necesita desarrollar para ejecutar su estrategia.

A partir de allí puede diseñar su propio ecosistema: formación estructurada, experiencias prácticas, mentorías, comunidades, contenidos breves, aprendizaje entre pares, proyectos desafiantes o combinaciones de estos formatos.

Cada empresa aprende de una manera diferente porque también son diversas su cultura, su historia, su negocio, sus personas y su forma de organizar el trabajo, las cuales construyen un contexto particular.

El desafío, entonces, no es encontrar la fórmula universal para aprender, sino descubrir cuál es la forma de aprender que mejor permite a esa organización evolucionar.

Foto de Scott Graham en Unsplash

La idea parte de una metáfora sencilla: así como una computadora funciona de acuerdo con el software que tiene instalado, las personas interpretamos lo que nos sucede y tomamos decisiones a partir de creencias, pensamientos y respuestas que fuimos incorporando a lo largo de nuestra vida. Algunos nos ayudan a avanzar; otros pueden convertirse en obstáculos que repetimos casi sin advertirlo.

Juan Acevedo Miño desarrolla su trayectoria en educación, tecnología y desarrollo de talento. Actualmente es director del Centro de e-Learning de UTN Buenos Aires y de TALENTIA, un ecosistema digital que conecta instituciones educativas, organizaciones y talento a través de datos e inteligencia artificial. 

“Un día me di cuenta de que, así como una computadora funciona según el software que corre en ella, nuestras decisiones, emociones y acciones están guiadas por un sistema operativo mental que puede estar actualizado o lleno de errores. Esa metáfora me permitió entender que no estamos condenados a repetir viejos patrones: podemos revisar, depurar y mejorar lo que tenemos instalado en nuestra mente para vivir con más claridad y propósito”, explica Juan Acevedo Miño.

En Actualiza tu Sistema Operativo Mental, el autor reúne tres dimensiones que atravesaron su propio proceso de búsqueda: principios del estoicismo, herramientas de la psicología cognitivo-conductual y ejercicios orientados a llevar esos aprendizajes a la práctica.

“El estoicismo me dio la sabiduría antigua de aceptar lo que no controlo y actuar con virtud; la TCC me ofreció la base científica para entender cómo cambiar pensamientos que nos sabotean; y las prácticas me mostraron que sin acción nada se transforma”, sostiene.

El libro recorre doce dimensiones de la vida, desde la relación con el presente y aquello que podemos controlar hasta la gestión de las emociones, el propósito, la gratitud, la resiliencia, los vínculos y la felicidad. Cada capítulo propone instancias de autodiagnóstico, reflexión y ejercicios prácticos.

Presentación en Buenos Aires

Actualiza tu Sistema Operativo Mental se presentará el viernes 28 de agosto a las 18 h en Dain Usina Cultural, Palermo. Durante el encuentro, Acevedo Miño conversará con la periodista Romina Salusso sobre el origen del libro y las principales ideas de la obra, seguido de un espacio de intercambio con el público.

Autor: Juan Acevedo Miño
Editorial: Dunken
Fecha: viernes 28 de agosto de 2026 – 18 h
Lugar: Dain Usina Cultural – Palermo, Buenos Aires
Disponibilidad: en librerías y en formato e-book
Más información sobre el libro:
https://juanacevedomino.com/2025/09/25/actualiza-tu-sistema-operativo-mental/

Organizadas por la Sociedad Argentina de Informática (SADIO), las JAIIO se realizan desde 1961 y reúnen a referentes de la academia, la industria y el sector público. Esta edición contó con un amplio programa de actividades que abordó distintas áreas de la disciplina, entre ellas inteligencia artificial, ciencia de datos, ciberseguridad, ingeniería de software, computación cuántica, informática y salud, educación, derecho e informática en el Estado.

La convocatoria también reflejó el alcance nacional e internacional de las jornadas. Las 55° JAIIO reunieron a 741 inscriptos, de los cuales 649 fueron de Argentina y 92 provenientes del exterior, con participantes de 14 países. En el ámbito nacional, concurrieron participantes de 21 provincias, mientras que entre los asistentes internacionales se destacaron Estados Unidos, España, Costa Rica, Brasil, Paraguay, y Perú.

La inteligencia artificial ocupó un lugar destacado a lo largo de las jornadas. La apertura estuvo a cargo del Dr. Sergio Ochoa, de la Universidad de Chile, quien brindó una conferencia sobre desarrollo ágil y gobernanza de productos en la era de la IA.

Otro de los momentos centrales tuvo lugar el martes, con la participación de John L. Hennessy y David Patterson, reconocidos internacionalmente por sus aportes al desarrollo de las arquitecturas de computadoras y ganadores del Premio ACM A.M. Turing 2017. El encuentro permitió abordar la evolución de la computación y los desafíos que plantea el desarrollo tecnológico contemporáneo.

Las jornadas también propusieron discutir las implicancias sociales, políticas y económicas de las nuevas tecnologías. En ese marco, el miércoles se desarrolló el panel “Inteligencias artificiales, regulaciones y soberanía tecnológica”, que puso en debate las iniciativas de regulación de la IA, las políticas públicas y los desafíos vinculados con la soberanía científico-tecnológica. 

A estos espacios se sumaron las Jornadas de Vinculación Industria-Universidad, el Concurso de Trabajos Estudiantiles y distintas instancias de presentación e intercambio de investigaciones, que favorecieron el encuentro entre estudiantes, docentes, investigadores y profesionales. 

De este modo, las 55° JAIIO mostraron que la informática excede el desarrollo tecnológico y atraviesa múltiples dimensiones de la sociedad: desde la investigación y la producción hasta la salud, la educación, la gestión pública y el derecho.

Con el acto de cierre realizado el jueves 13 de agosto en el Salón de Actos de la Facultad, concluyó una edición que durante cuatro días reunió en la UTN La Plata a integrantes de la comunidad informática nacional e internacional, junto con representantes del ámbito académico, el sector productivo y distintos actores vinculados al desarrollo tecnológico, en una agenda atravesada por la investigación y la innovación.

Compartimos recursos útiles:

Simposios: https://55jaiio.sadio.org.ar/simposios

Trabajos presentados durante el congreso: https://55jaiio.sadio.org.ar/simposios

Charlas principales: https://55jaiio.sadio.org.ar/keynote-speakers

Como sponsor del equipo durante la competencia, IT Patagonia acompañó esta iniciativa convencida de que invertir en las nuevas generaciones no solo impulsa el desarrollo profesional de la juventud, sino que también fortalece el futuro de toda la industria tecnológica.

El equipo, integrado por Martina Talamona (Colegio Galileo Galilei), Ramiro Francavilla (Colegio Leonardo da Vinci) y Emanuel Hamui, estudiante de la Licenciatura en Gestión de Tecnología Informática y mentor del proyecto, obtuvo el segundo puesto a nivel mundial luego de una destacada actuación en una de las competencias de robótica más importantes del mundo. La delegación fue acompañada por el director del Laboratorio de Robótica y Tecnología Educativa del CAETI, Lic. Gonzalo Zabala.

Para Carolina Olivera, People, Culture and Sustainability Director de IT Patagonia, este resultado reafirma que el desarrollo de la industria tecnológica depende, en gran medida, de la capacidad de generar oportunidades para quienes están comenzando su recorrido profesional.

«Hay logros que trascienden un resultado. Ver a este equipo tan joven alcanzar un subcampeonato mundial confirma algo en lo que creo profundamente: el talento necesita oportunidades para desarrollarse. No hay futuro para nuestra industria si no seguimos formando y acompañando a quienes hoy están dando sus primeros pasos», señaló.

Olivera sostiene que el desafío de impulsar el talento joven adquiere hoy una relevancia aún mayor. Si bien la industria tecnológica atraviesa una transformación acelerada por la inteligencia artificial, para la directora de IT Patagonia esa evolución no disminuye la necesidad de incorporar nuevas generaciones, sino que obliga a repensar cómo será su desarrollo profesional.

«Escuchamos con frecuencia posiciones que plantean que la inteligencia artificial reducirá la necesidad de incorporar talento junior. Yo creo que ocurre exactamente lo contrario. Lo que cambia no es la necesidad del talento, sino la manera en que aprende, construye experiencia y comienza a aportar valor. También tenemos que redefinir qué entendemos hoy por un perfil junior», apunta Carolina Olivera.

Para la especialista, la automatización de muchas tareas iniciales no elimina la necesidad de formar profesionales, sino que abre la posibilidad de que las nuevas generaciones puedan involucrarse desde el comienzo en desafíos de mayor complejidad.

«Las primeras tareas seguramente serán diferentes a las de hace algunos años, porque muchas podrán resolverse con inteligencia artificial. Pero eso también significa que los jóvenes podrán desarrollar antes capacidades más estratégicas, creativas y analíticas. La tecnología modifica los recorridos de aprendizaje, pero no reemplaza el valor de las personas», asegura.

En este sentido, Olivera considera que el desempeño del equipo argentino en RoboCup representa precisamente ese nuevo perfil de profesional que demandará la industria.

«Este equipo es un ejemplo no solo de talento técnico. También representan curiosidad, perseverancia, aprendizaje continuo, trabajo colaborativo y compromiso con un objetivo común. Son justamente esas capacidades las que seguirán haciendo la diferencia en el futuro del trabajo», considera.

Asimismo, remarca que este tipo de competencias también cumplen un papel importante para acercar la tecnología a nuevas generaciones y despertar vocaciones.

«En Argentina hay muchísimo talento. Lo importante es que cada vez más jóvenes puedan conocer las oportunidades que ofrece esta industria y descubrir que la tecnología, la robótica y la inteligencia artificial pueden convertirse en un proyecto profesional desafiante, sostenible y con enorme potencial de crecimiento», agrega la Directora de Personas, Cultura y Sustentabilidad de IT Patagonia.

El subcampeonato obtenido por el equipo de la UAI en RoboCup 2026 deja así una enseñanza que trasciende el resultado deportivo o académico. Demuestra que, cuando el talento encuentra espacios para aprender, experimentar y crecer, también se fortalecen las capacidades que definirán el futuro de la innovación y el desarrollo tecnológico.

• Aceleración de la utilización de la inteligencia artificial.
• Necesidad de cerrar brechas de habilidades.
• Importancia de vincular aprendizaje con movilidad interna y retención.
• Presión creciente por demostrar el impacto del L&D en resultados de negocio.

También aparece una tensión común: las organizaciones necesitan adaptarse con mayor velocidad. Pero esa adaptación depende cada vez más de su capacidad para:

• Desarrollar personas.
• Rediseñar el trabajo.
• Fortalecer liderazgos.
• Crear condiciones para el aprendizaje continuo. 

En ese contexto, los siete informes que compartimos  ofrecen datos, benchmarks y tendencias útiles para equipos de Recursos Humanos, Learning & Development, talento, liderazgo y transformación organizacional.

1. Workplace Learning Report 2025

El informe de LinkedIn Learning plantea que las organizaciones son tan adaptables como sus personas y sus habilidades. 

Según el reporte, casi la mitad de los profesionales de aprendizaje y desarrollo de talento identifica una crisis de competencias.

El 49% coincide en que a los directivos les preocupa que los empleados no tengan las habilidades necesarias para ejecutar la estrategia empresarial.

Para abordar esta brecha, el aprendizaje es fundamental, señalan desde LinkedIn indicando que hay más factores a considerar, ya que el aprendizaje combinado con el desarrollo profesional —formación en liderazgo, coaching, movilidad interna, etc— acelera el flujo de habilidades esenciales para mantenerse al día con las necesidades del negocio.

“Consideremos que el progreso profesional es la principal motivación para aprender. Cuando los empleados no avanzan, se marchan y llevan sus habilidades a otro lugar. Al invertir en el desarrollo profesional, las empresas contrarrestan la ansiedad que genera el cambio rápido, fomentando la lealtad, la energía y la innovación para la próxima era laboral. En resumen, las grandes empresas se construyen sobre grandes trayectorias profesionales”, analizan.

Algunos datos interesantes que aporta el informe: 

• 36% de las organizaciones se encuentran en la categoría de líderes en desarrollo profesional, con programas sólidos que generan resultados comerciales.
• 31% cuenta con programas de desarrollo profesional con una adopción limitada.
• 33% no tiene iniciativas o apenas está comenzando.

“Las organizaciones que impulsan el desarrollo profesional superan a las que no lo hacen en una serie de indicadores positivos”, destaca el informe, señalando que poseen mayor confianza en su capacidad para ser rentables, y para atraer y retener talento. 

Además sostiene que estas organizaciones están mejor posicionadas para aprovechar los beneficios de la transformación mediante IA generativa (IAG):  51% describe a su organización como pionera en la adopción de IAG (en la etapa de «liderazgo» o «aceleración»), en comparación con el 36% de aquellas con programas de desarrollo profesional más débiles

Es decir, las organizaciones que impulsan el desarrollo profesional tienen un 42% más de probabilidades de ser pioneras en la adopción de IAG que las demás.

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2. 2025 State of the Industry: Talent Development Benchmarks and Trends

El reporte anual de la Association for Talent Development (ATD) analiza tendencias, inversión y actividades de desarrollo de talento. 

La edición 2025 se basa en una encuesta realizada a 539 organizaciones de distintas industrias y tamaños. 

El informe proporciona información clave para evaluar el progreso en el desarrollo del talento, permitiendo comparar horas de formación, gasto y actividades con otras organizaciones.

También ofrece la posibilidad de descubrir los métodos de impartición de formación que se utilizan en el sector, incluidos aquellos que incorporan nuevas tecnologías.

Además de comprender en qué áreas de contenido de aprendizaje se centran las organizaciones en sus esfuerzos por cerrar las brechas de habilidades y satisfacer las necesidades del negocio.

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3. Tendencias Globales de Capital Humano 2025

Deloitte presenta su informe bajo el eje “Convertir las tensiones en triunfos”, con foco en las decisiones que los líderes deben tomar para optimizar el desempeño humano. 

Entre los temas que aborda se incluyen la necesidad de combinar estabilidad y agilidad, cerrar la brecha de experiencia, repensar la propuesta de valor humana en la era de la IA, revisar cómo se gestiona el rendimiento y redefinir el rol de los gerentes. 

Las tendencias globales de capital humano que identifica el reporte en relación a cada una de las tres áreas en las que hace foco, son las siguientes:

1. Trabajo. ¿Cómo garantizar que se esté realizando el trabajo correcto de manera óptima?:

• “Estagilidad”: Crear estabilidad para los trabajadores para que las organizaciones avancen con rapidez.
• Cuando el trabajo interfiere con el trabajo: Recuperar la capacidad organizacional. 

Fuerza de trabajo. ¿Cómo se puede acceder, desarrollar y motivar al talento?:

• Cerrar la brecha de experiencia. 
• La IA está revolucionando el trabajo. 
• Nueva tecnología, nuevo trabajo. El antiguo argumento de valor ya no es suficiente.

Organizaciones y cultura. ¿Existe la organización y cultura adecuadas para posibilitar el rendimiento?:

• Reinventar los procesos de gestión del rendimiento no impulsará el rendimiento humano.  
• ¿Qué motiva a la gente? Aprovechar la motivación a nivel individual. 
• ¿Sigue teniendo valor el rol de los gerentes?

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4. The Future of Jobs Report 2025

El informe del World Economic Forum analiza cómo el cambio tecnológico, la fragmentación geoeconómica, la incertidumbre económica, los cambios demográficos y la transición verde impactarán en el mercado laboral hacia 2030. 

El estudio reúne la perspectiva de más de 1.000 empleadores líderes globales, que representan a más de 14 millones de trabajadores en 22 clusters industriales y 55 economías. 

Su foco está puesto en cómo estas macrotendencias transforman empleos, habilidades y estrategias de fuerza laboral entre 2025 y 2030. 

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5. State of the Global Workplace: 2026 Report

Gallup analiza el estado global del trabajo a partir de diversos indicadores. 

La edición 2026 indica que en 2025 el engagement global de los empleados cayó por segundo año consecutivo y llegó a su nivel más bajo desde el año 2020. 

El informe explora los factores que impulsan este declive y revisa las tendencias globales, regionales y nacionales sobre compromiso, bienestar, emociones cotidianas y clima laboral mundial, entre otras estadísticas clave del lugar de trabajo en más de 140 países y territorios. 

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6. The TalentLMS 2026 L&D Benchmark Report

El informe de TalentLMS ofrece una mirada 360° sobre el aprendizaje corporativo, combinando la perspectiva de empleados y líderes de aprendizaje. 

El reporte introduce el concepto de “learning debt” o deuda de aprendizaje, entendido como la acumulación de brechas de habilidades y conocimiento cuando el trabajo avanza más rápido que el desarrollo. Lo cual se traduce en una pérdida gradual de habilidades y conocimientos.

Entre sus hallazgos se destacan:

• 47% de los líderes afirma que la formación en IA está diseñada para automatizar puestos de trabajo. Esto indica que muchos se forman para la automatización, no para la mejora de las capacidades.
• La mitad de los líderes de aprendizaje y el 53% de los empleados dicen que las altas cargas de trabajo dejan poco margen para la formación,incluso cuando es necesario.
• 65% de los empleados afirma que las expectativas de rendimiento han aumentado este año, pero la falta de tiempo sigue siendo el principal obstáculo para el aprendizaje.
• 76% de los responsables de recursos humanos se mostraron satisfechos con el presupuesto de formación
• 75% de los gerentes de RRHH afirma que la estrategia de aprendizaje y desarrollo de su empresa está alineada con los indicadores clave de rendimiento (KPI).
• 95% de los HR managers encuestados considera que una mejor capacitación mejora la retención.
• 73% de los empleados afirma que mejores oportunidades de aprendizaje y desarrollo los harían quedarse más tiempo en su empresa. 

En conjunto, los hallazgos apuntan a una falla estructural: el aprendizaje se expande en alcance, pero se contrae en espacio. 

Las organizaciones multiplican programas, herramientas y ambiciones, pero las condiciones para el aprendizaje —tiempo, concentración y capacidad cognitiva— siguen disminuyendo.

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7. 2026 State of the Workplace: Insights to Shape the Future of Work

El informe de SHRM explora tendencias, desafíos y estrategias que están moldeando el futuro del trabajo. 

La organización presenta el reporte como una guía para anticipar los cambios del entorno laboral en 2026, con datos de más de 1.800 profesionales de HR. 

Entre los temas destacados por SHRM aparecen las expectativas crecientes de los trabajadores, los riesgos de retención, las presiones económicas y financieras, y el aumento previsto de la integración de IA y del upskilling en habilidades específicas de IA. 

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Qué muestran estos reportes en conjunto

Leídos en conjunto, estos informes muestran que la capacitación corporativa dejó de ser una función aislada para convertirse en una capacidad estratégica. 

Ya no alcanza con ofrecer cursos: las organizaciones necesitan conectar aprendizaje, datos, movilidad interna, liderazgo, IA, experiencia del empleado y resultados de negocio.

La tendencia común es clara: el desarrollo de talento será cada vez más relevante para sostener la adaptabilidad organizacional. Pero también será más exigente. 

Los equipos de L&D y HR deberán demostrar impacto, priorizar habilidades críticas, integrar tecnología con criterio y diseñar experiencias de aprendizaje que no compitan con el trabajo, sino que formen parte de él.

En un mercado laboral cada vez más dinámico y exigente, la Universidad Tecnológica Nacional de Buenos Aires avanza en la consolidación de un modelo que busca fortalecer el desarrollo profesional de sus estudiantes y egresados.

“La necesidad era clara: debíamos modernizar el vínculo entre el aula y el mundo profesional. Buscábamos una plataforma que eliminara la intermediación manual y permitiera un acceso más fluido tanto para estudiantes como para empresas”, sostiene Juan Manuel Balestro, Secretario de Cultura y Extensión Universitaria de la facultad.

A través de la implementación de su bolsa de trabajo, impulsada por Talentia, la facultad no solo facilita el acceso a oportunidades laborales, sino que incorpora un enfoque más integral basado en la gestión del talento, consolidando un ecosistema que ya muestra resultados concretos según su último reporte.

Qué es Talentia y por qué es diferente

Talentia es una plataforma de gestión de talento enfocada en el sistema educativo. Su diferencial radica en integrar procesos que, en la mayoría de las instituciones, suelen estar fragmentados.

“Históricamente, la gestión del talento se realizaba de manera fragmentada. Al unificar todo bajo un solo criterio y plataforma, la UTN.BA ha pasado de ser un espectador a un gestor estratégico”, sostiene Balestro.

A través de esta solución, las universidades pueden:

• Gestionar de forma centralizada su comunidad de talento, integrando en un mismo entorno a estudiantes, egresados y organizaciones.
• Dar visibilidad y trazabilidad a las trayectorias profesionales, accediendo a información sobre la evolución de perfiles y su vinculación con oportunidades laborales.
• Validar perfiles académicos, garantizando la confiabilidad de la información dentro del ecosistema.
• Digitalizar y gestionar integralmente pasantías, incorporando los procesos administrativos y legales en un flujo unificado.
• Administrar prácticas profesionalizantes (PPS), alineando la formación con experiencias concretas en el ámbito laboral.
• Acceder a métricas y reportes en tiempo real, que permiten comprender la dinámica de la empleabilidad dentro de la institución.

Este enfoque permite transformar la bolsa de trabajo en una herramienta de gestión, donde la información deja de estar dispersa y pasa a ser parte de un sistema organizado.

Pero además de su enfoque tecnológico, Talentia introduce un cambio en el modelo de acceso a este tipo de soluciones dentro del sistema educativo.

“Desde el inicio definimos que Talentia debía ser una solución accesible para todo el sistema educativo. Por eso, la plataforma es gratuita para universidades, estudiantes y graduados. Creemos que la empleabilidad no puede depender de barreras económicas, cuantas más instituciones formen parte del ecosistema, mayor es el impacto y las oportunidades reales para el talento”, afirma Juan Acevedo Miño, CEO de Talentia.

Más que inserción laboral: gestión de la empleabilidad

Uno de los principales aportes de este modelo es que amplía el concepto de empleabilidad.

En lugar de enfocarse únicamente en la inserción laboral, Talentia permite a las instituciones acompañar el desarrollo profesional de sus estudiantes, ordenar la relación con organizaciones y tener mayor visibilidad sobre el comportamiento de su comunidad.

“Hemos logrado recuperar el interés del estudiante, que antes centralizaba su búsqueda en plataformas externas. Hoy, los alumnos confían nuevamente en nuestra Bolsa porque encuentran allí empleos formales y desafíos a largo plazo, no solo pasantías temporales. Actualmente, el 55% de la demanda se enfoca en perfiles iniciales (Trainee y Junior), lo que consolida a la plataforma como la principal puerta de entrada al mercado laboral”, sostiene Juan Manuel Balestro.

Esto posiciona a la universidad como un actor activo en la gestión del talento, y no solo como un intermediario entre oferta y demanda laboral.

Resultados: mayor eficiencia y mejor conexión con el mercado

Según datos del ecosistema de Talentia, los tiempos de reclutamiento pueden reducirse hasta en un 60%, optimizando la conexión entre perfiles y oportunidades.

En el caso de la UTN BA, la implementación de la plataforma se traduce en resultados concretos: actualmente gestiona un promedio de 100 nuevas ofertas mensuales, con tiempos de cobertura de búsquedas que se redujeron a 45 días, optimizando significativamente procesos que antes resultaban más extensos y burocráticos.

La plataforma cuenta además con una base actual de 12.636 talentos registrados, y una dinámica en la que el 50% de las organizaciones son recurrentes, lo que evidencia un alto nivel de adopción y confianza en el sistema.

Este nivel de actividad refleja una mayor integración entre el ámbito académico y el mundo laboral.

Información para entender la empleabilidad

Otro diferencial clave es la posibilidad de acceder a información sobre el funcionamiento del sistema.

A partir de los datos generados por Talentia, la UTN BA puede comprender la dinámica del mercado laboral, analizar la participación de estudiantes y egresados y entender cuál es la demanda actual de las organizaciones.

En este sentido, la plataforma no solo facilita la conexión con oportunidades, sino que amplía el rol de la universidad dentro del ecosistema de empleabilidad.

“Talentia no solo potencia la inserción laboral, sino que también permite a las universidades convertir los datos en información accionable y traducirlos en políticas educativas que impacten en la empleabilidad de sus estudiantes y graduados”, afirma Juan Acevedo Miño.

Esa capacidad se traduce en una lectura concreta del mercado, con datos que permiten identificar tendencias y orientar decisiones académicas.

“Hoy tenemos un panorama nítido: sabemos, por ejemplo, que el 38,5% de las búsquedas se concentran en Tecnología e IT, seguidas de cerca por la Construcción y la Industria”, sostiene Juan Manuel Balestro.

Además, el 55% de la demanda se orienta a perfiles iniciales, lo que posiciona a la plataforma como un canal clave para la inserción laboral temprana.

Con esta información, la facultad puede ajustar su oferta formativa con mayor precisión, alineando contenidos y trayectorias con las necesidades reales del mercado.

“Esta visibilidad nos permite detectar exactamente dónde ajustar nuestra oferta académica. Si el mercado demanda habilidades específicas, tenemos la información necesaria para volcar esos requerimientos tanto en las carreras de grado como en nuestros cursos y tecnicaturas de Extensión Universitaria. No solo formamos profesionales; nos aseguramos de que su formación sea la respuesta exacta a lo que el mercado necesita hoy”, agrega Balestro.

Un modelo que integra formación y desarrollo profesional

La implementación de Talentia en la Universidad Tecnológica Nacional de Buenos Aires refleja una tendencia hacia la integración entre educación y empleabilidad.

Al centralizar la gestión del talento, digitalizar procesos clave y mejorar la visibilidad de las trayectorias, la universidad fortalece su capacidad de acompañar a estudiantes y egresados en el desarrollo de sus carreras.

En este escenario, la empleabilidad deja de ser un resultado aislado para convertirse en parte del recorrido formativo.

Esta evolución no solo impacta en el presente, sino que proyecta nuevas formas de gestión académica y vinculación con el entorno profesional.

“La expectativa a futuro es que Talentia se convierta en el motor que agilice el 100% de los procesos de Prácticas Profesionales Supervisadas. Proyectamos una plataforma que centralice agendas de ofertas, tutorías y una red de mentores”, concluye Juan Manuel Balestro, Secretario de Cultura y Extensión Universitaria de la UTN BA.

En un entorno donde conviven grandes volúmenes de información académica, administrativa y personal, la seguridad de la información dejó de ser una preocupación exclusivamente técnica para convertirse en una responsabilidad institucional estratégica y transversal.

En esta entrevista, Daniel Villanueva, Subdirector de Planeación y Desarrollo de la Dirección General de Bibliotecas y Servicios Digitales de Información de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y profesor del curso online ‘Fundamentos y Buenas Prácticas de Seguridad de la Información en Entornos Universitarios‘, que se imparte desde el Consorcio Iberoamericano para Educación en Ciencia y Tecnología (ISTEC), analiza los principales desafíos que enfrentan actualmente las instituciones de educación superior, las amenazas más frecuentes, el rol del factor humano y las buenas prácticas necesarias para fortalecer la protección de datos y la gestión de accesos.

Además, comparte recomendaciones para desarrollar una cultura organizacional orientada a la prevención, la respuesta ante incidentes y la adopción de estándares internacionales que permitan construir entornos universitarios más seguros, resilientes y preparados para los desafíos de la transformación digital.

En un contexto de creciente digitalización, ¿cuáles son hoy los principales desafíos de seguridad de la información que enfrentan las universidades y por qué se han vuelto tan relevantes?

Desde el punto de vista de la Seguridad de la Información, para las universidades, existen muchos desafíos, pero destaco tres fundamentales:

1.- La ausencia de marcos normativos institucionales y hegemónicos para el manejo de la información en las universidades lo que genera vacíos en la protección de datos personales y en la claridad de responsabilidades.

2.- Falta de inversión y profesionalización de los recursos humanos dedicados a la seguridad de la información, junto con una escasa cultura institucional de prevención.

3.- Los ciberataques son cada día más frecuentes y sofisticados, lo que permite a los ciberdelincuentes crear «bots» o estrategias de intrusión que permiten de manera masivas localizar las vulnerabilidades de los sistemas.

4.- Debemos de saber que existen brechas digitales y desigualdades de acceso en nuestra población, que exponen a estudiantes y personal con menos recursos o habilidades a mayores riesgos al depender de dispositivos compartidos, desactualizados o uso de redes públicas.

5.- También no nos hemos dado a la labor de elaborar “planes de continuidad académica y resiliencia institucional”, que garanticen la operación de plataformas educativas y repositorios digitales durante incidentes. 

Lo anterior aunado a que en muchos países no hay una legislación clara que permita perseguir a los delincuentes.

Las universidades deben evaluar los activos digitales que poseen, y tener medidas de seguridad para contrarrestar ataques, preservar activos y prever que los activos digitales puedan ser migrados a formatos que sean más flexibles para evitar pérdidas de información por cambio tecnológico.

En pocas palabras, se debe crear una “gobernanza en TI (incluye la seguridad de la información), que prevenga, eduque, forme diseñe, adquiera y tome decisiones sobre la vida digital de las universidades con base en criterios claros y las mejores prácticas.

Cuando hablamos de seguridad de la información en entornos universitarios, ¿qué principios fundamentales deberían comprender tanto autoridades como docentes, administrativos y estudiantes?

En el entorno de la “gobernanza que se menciona anteriormente”, en lo relativo a las autoridades, coadyuvar en el desarrollo de campañas y una cultura de seguridad personal informática, donde se proporcionen cursos de detección de correos o mensajes maliciosos, y se vean las modalidades más conocidas de intrusión, como el phishing, la ingeniería social, los ataques de fuerza bruta, etc.

Desde las áreas informáticas, adoptar una cultura de Seguridad de la Información, como son la confidencialidad, la integridad de los datos, la disponibilidad de los mismos y la autenticación, entre otros.

Es importante elaborar programas de respuesta ante incidentes donde cada miembro del área de TI sepa qué hacer en caso de ser vulnerados.

Las instituciones educativas suelen manejar grandes volúmenes de información sensible. ¿Cuáles son las amenazas, vulnerabilidades o riesgos más frecuentes que suelen observarse en este tipo de organizaciones?

En seguridad de la información existe un modelo que describe siete capas a prever para garantizar la seguridad de la información. Algunos autores agregan un octavo elemento denominado «Factor humano», el cual suele ser el elemento más vulnerable de la ecuación al ser quien en ocasiones omite controles, abre accesos, omite controles, etc.

En general, las universidades deben reconocer que la seguridad de la información no es solo un asunto meramente técnico, sino un eje estratégico que involucra a toda la comunidad.

La combinación de amenazas externas, vulnerabilidades internas y riesgos institucionales exige una respuesta integral que abarque infraestructura tecnológica, políticas claras, capacitación transversal y una cultura de seguridad empezando por las comunidades. 

Para el caso de los datos personales, si se adoptan estándares universales respecto a la protección de datos personales como los de la Unión Europea RGPD/GDPR (Reglamento General de Protección de Datos), Normas ISO 27000 o la normatividad local, se podrá tener una estrategia para garantizar el resguardo de los datos.

Además de generar políticas institucionales de protección de datos personales, donde la comunidad conozca cuáles son sus derechos y cuál es la obligación de la universidad respecto al resguardo de este tipo de información.

¿Qué buenas prácticas considera indispensables para fortalecer la protección de datos, la gestión de accesos y el uso seguro de tecnologías dentro de una universidad?

Desde la gobernanza de TI y Seguridad de la Información, crear un ecosistema institucional de seguridad informática que involucre a autoridades y comunidad:

• Adoptando buenas prácticas en el acceso y uso de la información disponible.
• Incorporando normas de protección de datos personales, como la ISO 27000, el RGPD/GDPR, gestión de accesos, actualización constante de programas y sistemas informáticos.
• Creando planes de contingencia y respaldo de información.
• Preservando aquella información que sea muy importante preservar (adopción de un modelo OAIS ISO 14721:2012), por ejemplo para tesis y trabajos recepcionales, crear planes de contingencia en caso de incidentes, entre otros.

Muchas veces los incidentes comienzan con señales pequeñas. ¿Cómo puede una institución reconocer situaciones de riesgo y qué procedimientos básicos deberían activarse ante un incidente de seguridad?

La prevención es lo más importante, las señales de alerta se detectan por medio del análisis de la información que los sistemas proporcionan como actividades que salen «de la normalidad» en cuentas de correo, accesos inusuales, intentos de inicio de sesión fallidos, accesos desde ubicaciones no habituales, bloqueos de acceso, detección de archivos sospechosos, envío o cosecha de grandes volúmenes de información.

Es decir, todo aquello que rompa con el uso habitual de los sistemas debe ser monitoreado para conocer el origen de la acción y reportada.

También es deseable que la misma institución difunda por medio de sus canales de comunicación a su comunidad algunas recomendaciones sobre el uso de los sistemas y servicios dentro de la universidad.

Más allá de la tecnología, ¿cómo se construye una cultura organizacional orientada a la prevención y protección de la información y qué podrán llevarse los participantes del curso “Fundamentos y Buenas Prácticas de Seguridad de la Información en Entornos Universitarios”?

Se construye a partir de la adopción de buenas prácticas en los distintos niveles de usuarios y comunidades. También haciendo análisis de riesgo respecto a los activos que permita identificar las áreas de oportunidad respecto a software, infraestructura, repositorios, redes, usuarios. Pero, sobre todo, sensibilizar a cada usuario respecto a las medidas mínimas que debe adoptar para el uso de las tecnologías, conocer de manera práctica los diferentes medios por los cuales pueden ser vulnerados y adoptar medidas de seguridad respecto a cuentas de correo y otros sitios.

Además, hacer énfasis que respecto a la tecnología «NADA ES GRATUITO», todo conlleva una contraprestación, incluso el uso de aplicaciones de redes sociales, conocer e identificar sitios seguros. Todo esto a manera de prevención.

Sus capítulos abordan implicaciones pedagógicas, éticas y sociales, desde la educación primaria hasta la universidad, y analizan cómo estas tecnologías están redefiniendo competencias docentes y estudiantiles.

A través de estudios innovadores, examina la implementación responsable de la IA como herramienta pedagógica, destacando su potencial inclusivo para las personas con discapacidad.

Mediante ejemplos prácticos, como el uso de chatbots y simulaciones digitales, invita a docentes y desarrolladores a explorar nuevas formas de aprendizaje.

“Esta obra constituye un llamado a aprovechar el potencial de la inteligencia artificial para enriquecer la educación y construir un futuro más accesible y equitativo”, destacan desde la editorial Octaedro.

Acceder al eBook ‘Artificial Intelligence and Education. Granada – Octaedro Editorial’: https://octaedro.com/libro/artificial-intelligence-and-education/

“Más allá de garantizar buenas prácticas y calidad editorial, las revistas científicas asumen cada vez más un papel estratégico en la definición de las agendas de investigación, la promoción de la integridad científica y la ampliación del impacto social del conocimiento”, destaca Edna Frasson de Souza Montero, Presidente de la Reunión ABEC 2026 y Presidente de ABEC Brasil.

En este contexto, la Reunión ABEC 2026 se posiciona como un espacio para la articulación, el diálogo y la construcción colectiva, reuniendo a editores, investigadores, instituciones y socios para reflexionar sobre el futuro de la comunicación científica en un escenario marcado por transformaciones tecnológicas, desafíos éticos y nuevas demandas sociales.

El encuentro, que tendrá lugar del 16 al 19 de noviembre de 2026 en la Universidad Federal de Rio Grande do Sul (UFRGS de Porto Alegre – Rio Grande do Sul – Brasil), propone un programa estructurado en torno a temas centrales como:El liderazgo.La confianza.El fortalecimiento de la publicación científica.Las transformaciones emergentes en la comunicación científica.La formación y la innovación editorial.

A lo largo de cuatro días, ABEC MEETING combinará debates estratégicos, presentación de experiencias, actividades interactivas y formación práctica, centrándose no solo en el debate, sino también en la elaboración de propuestas concretas para fortalecer la publicación científica.

La Dra. Caterina Marta Groposo Pavão, Miembro Distinguido de la Junta Directiva del Consorcio Iberoamericano Iberoamericano para la Educación en Ciencia y Tecnología (ISTEC), forma parte de la organización de este destacado evento.

Mayor información: https://www.even3.com.br/abec-meeting-2026/?lang=pt